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課程背景：

數(shù)字化交付和轉(zhuǎn)型社會中公司企業(yè)信息化發(fā)展的現(xiàn)狀

如今隨著智能手機和移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，以及大數(shù)據(jù)、云計算的運用發(fā)展，將我們帶入了“互聯(lián)網(wǎng)”時代，致使社會經(jīng)濟的方方面面都發(fā)生著轉(zhuǎn)變。不僅改變了人們?nèi)粘Ｉ畹牧晳T和行為，對企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動產(chǎn)生著深遠的影響，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的必然趨勢，但目前企業(yè)信息化發(fā)展的現(xiàn)狀也是不容忽視的。

信息化現(xiàn)象已然成為社會發(fā)展中不可抗拒的必然選擇，也是國民經(jīng)濟和社會發(fā)展強大的推動力。隨著國家對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的支持，企業(yè)的信息化建設支持力度也在不斷加大，企業(yè)信息化的重要性已逐步被企業(yè)所接受，但目前我國不同行業(yè)、不同地區(qū)的信息化發(fā)展差距還是比較大的。簡單從幾個方面描述數(shù)字化轉(zhuǎn)型中企業(yè)信息化發(fā)展的現(xiàn)狀，普遍都存在以下幾方面的問題：

對企業(yè)信息化（包括標準化、系統(tǒng)化和數(shù)字化）建設中的認識深度和廣度不夠深刻 企業(yè)信息化（包括標準化、系統(tǒng)化和數(shù)字化）是一項投資量比較大的綜合性工程，大部分企業(yè)認為制約企業(yè)信息化的首要因素就是資金投入不足，其實質(zhì)是需要企業(yè)組織對信息化建設的技術(shù)、經(jīng)濟、財務等諸多方面進行可行性研究，做出詳細的投資預算并保證信息化建設資金落實到位。

缺少整體規(guī)劃視角很多企業(yè)不僅在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時對企業(yè)的整體戰(zhàn)略沒有充分分析，在進行信息化時也是如此，以及信息化建設對企業(yè)戰(zhàn)略的支持。企業(yè)信息化是一項復雜的系統(tǒng)工程，很有可能缺乏整體規(guī)劃、單項應用多，因此可能無法產(chǎn)生整體應有的經(jīng)濟效益。構(gòu)筑了無數(shù)的信息孤島，不僅沒有實現(xiàn)信息的交流和共享，反而容易產(chǎn)生負面效益。

缺乏系統(tǒng)地內(nèi)外部協(xié)調(diào)管理 經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的客戶服務還停留在原始的呼叫中心水平，暫時還未形成客戶服務知識體系的統(tǒng)一管理。因此目前很多企業(yè)在客戶價值挖掘方面，缺乏客戶特點分析和數(shù)字畫像，需要進一步挖掘現(xiàn)有客戶的價值；在客戶服務水平方面，需要設定適當?shù)姆账侥繕撕头召|(zhì)量監(jiān)控體系。

缺乏從商業(yè)角度用價值工程或產(chǎn)品全生命周期手段進行系統(tǒng)分析企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型所面臨的內(nèi)外部矛盾，對企業(yè)造成哪些經(jīng)營困境和管理沖突以及系統(tǒng)的解決方案均沒有周祥的規(guī)劃。

企業(yè)的信息化（包括標準化、系統(tǒng)化和數(shù)字化）發(fā)展在這一次產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革中,即所謂的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實早在上個世紀80、90年代就已經(jīng)開始，但絕大多數(shù)企業(yè)在上述四點方面作出的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型遠景或愿景規(guī)劃和商業(yè)及價值分析都遠遠不夠，導致一些行業(yè)龍頭企業(yè)或業(yè)界領(lǐng)軍企業(yè)錯過了數(shù)字化發(fā)展引領(lǐng)（包括標準化、系統(tǒng)化、信息化與數(shù)字化）迭代發(fā)展的最佳時機。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)或行業(yè)發(fā)展基本生存標準在企業(yè)標準化、規(guī)范化成型后（或合格后）向系統(tǒng)化、智能化發(fā)展過程中的一個分水嶺式的考核，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型是檢驗企業(yè)在所謂的標準化和信息化后必須邁過的一道升級門檻（也可以說是領(lǐng)取企業(yè)百年生存合格證的考核），邁不過去就還在傳統(tǒng)的、被動地進行標準化、規(guī)范化的企業(yè)開創(chuàng)期，所面臨的艱難爬坡或螺旋式發(fā)展之中；邁過去就是飛進另一片可以翱翔的發(fā)展空間或（進入三維世界甚至四維空間的）領(lǐng)域。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)的影響在未來五或十年將會越來越深刻或清晰可辨，也將使越來越多的企業(yè)認識到信息化建設是企業(yè)發(fā)展和壯大的必由之路，因此建立起一套科學的、系統(tǒng)的、可操作的企業(yè)級信息化服務運營體系迫在眉睫。現(xiàn)階段的SAAS云即服務或DAAS數(shù)據(jù)即服務也許是一個可以期待或可接受或逐漸清晰的概念性的迭代發(fā)展（或迭代發(fā)展的可視化成果）階段。

本課程的主講老師具有中石化、神華和中冶等集團30年以上的包括（世界銀行和亞洲開發(fā)銀行貸款的）國內(nèi)外菲迪克條款下EPC交鑰匙總承包和數(shù)字化交付10年以上的工程項目管理經(jīng)驗。

課程對象:

公司負責人、部門經(jīng)理及項目經(jīng)理、工程總承包(EPC)組織的負責人及項目經(jīng)理、項目經(jīng)理部核心人員

課程要求:

參加本課程的培訓需在各行業(yè)從事工程建設工作五或十年經(jīng)歷以上并對EPC總承包合同有初步的了解

課程目標：

通過參加培訓，理解并掌握：

1.數(shù)字化交付模式下的EPC交鑰匙總承包項目管理的主要特點（流程整合）

2.數(shù)字化交付模式下的EPC交鑰匙總承包項目管理的工具和能力創(chuàng)新

3.通過數(shù)字化交付的成功分享，交流和探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型中EPC項目管理經(jīng)驗

課程大綱：

第1天 開啟項目管理全過程透視眼（上午）

一、數(shù)字化交付模式下的EPC工程總承包項目系統(tǒng)思維要點

1.數(shù)字化交付模式下的EPC工程總承包項目系統(tǒng)思維的狹義范疇及外延特點

2.數(shù)字化交付模式下的EPC交鑰匙總承包項目制約的主要因素和面臨的挑戰(zhàn)

3.數(shù)字化交付模式下的EPC交鑰匙總承包項目總體統(tǒng)籌管理和總體實施策劃

二、數(shù)字化交付模式下的EPC工程總承包項目經(jīng)理與組織結(jié)構(gòu)的迭代更新

1.數(shù)字化交付模式下的EPC工程總承包項目項目經(jīng)理必備的九種能力

2.數(shù)字化交付模式下的項目管理組織結(jié)構(gòu)形式；

3.分組練習或?qū)W習或討論：適合本公司數(shù)字化交付的EPC工程總承包項目的組織模式是怎樣的？

第1天（下午）

三、數(shù)字化交付模式下的EPC工程總承包項目管理工具及能力創(chuàng)新

（1）數(shù)字化交付模式下的EPC工程總承包項目范圍管理（數(shù)字化交付導致的范圍外延）

1.項目規(guī)劃流程和制定范圍說明書

2.編制工作分解結(jié)構(gòu)WBS和項目組成（或項目分解結(jié)構(gòu)）PBS以及統(tǒng)一（模擬操作）系統(tǒng)劃分

（2）數(shù)字化交付模式下的EPC工程總承包項目控制管理（建立總體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制）

1.定義活動及排列活動順序（生產(chǎn)工藝流程邏輯關(guān)系和施工順序的優(yōu)化排序）

2.確定整個項目的關(guān)鍵路徑（設定限制工期、投資成本）和進行資源均衡優(yōu)化

四、數(shù)字化交付模式下的EPC工程總承包設計管理

1.數(shù)字化交付模式下的EPC總承包設計管理的模型（30~60~90%）審核和其他要點

2.數(shù)字化交付模式下的EPC總承包設計部分的竣工交付要點

五、數(shù)字化交付模式下的EPC工程總承包項目采購管理

1.數(shù)字化交付模式下項目供應商管理要點和重點（設備材料編碼和監(jiān)造）

2.數(shù)字化交付模式下的EPC總承包采購部分的竣工交付要點

第2天（上午）

六、數(shù)字化交付模式下的EPC工程總承包施工管理（數(shù)字化工地標準化）

1.項目施工總平面布置要點（全廠視頻系統(tǒng)和無人機管理建設）

2.承包商施工大件吊裝管理（數(shù)據(jù)模型和模擬操作系統(tǒng)建設）

3.承包商施工質(zhì)量管理提升（電子圖板和實時在線系統(tǒng)建立）

4.承包商施工HSE管理提升（可視系統(tǒng)和在線監(jiān)控系統(tǒng)建立）

5.承包商施工現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理（平面管理和空間操控系統(tǒng)建立）

6.數(shù)字化交付模式下的EPC總承包施工部分的機械竣工或中交要點

第2天（下午）數(shù)字化交付成果分享和課程總結(jié)

七、數(shù)字化交付模式下的EPC交鑰匙總承包項目案例分析及研討

八、系統(tǒng)性思維與數(shù)字化方法在石化工程建設項目管理中的應用（視時間）

九、關(guān)于兩化融合管理體系基本知識培訓要點（視時間）

魏老師

講師簡介：

魏國越老師

數(shù)字工廠暨數(shù)字化交付實施培訓經(jīng)理

IPMT&PMC+EPC合同模式實戰(zhàn)和策劃實施專家

20年IPMT&PMC+EPC管理實戰(zhàn)經(jīng)驗

曾就職中國石化工程建設集團、中冶集團（MCC）

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

曾任：中國石化工程建設公司(SEI)丨鎮(zhèn)海基地項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)經(jīng)理

曾任：中國石化工程建設集團(SEG)丨福建漳州古雷項目計劃經(jīng)理

曾任：寧夏寶塔石化集團丨寧夏區(qū)總裁辦副總裁

曾任：液化空氣(中國)投資有限公司丨環(huán)渤海海通達工業(yè)氣體管道項目現(xiàn)場經(jīng)理

曾任：北京宏福建工集團丨利比亞住房項目國際工程部總經(jīng)理

曾任：中冶集團（MCC）中國恩菲工程公司（ENFI）丨瑞木鎳鈷項目工程管理部總經(jīng)理

曾任：中國神華集團煤制油有限公司丨煤直接液化PMC項目部項目現(xiàn)場總協(xié)調(diào)

曾任：中石化集團工程部PMC項目部丨海南實華煉化一體化項目計劃經(jīng)理

曾任：中石化集團工程部PMC項目部丨湛江東興煉油改擴建項目施工經(jīng)理

曾任：中石化集團巴陵石化工程處和發(fā)展計劃丨工程技術(shù)負責人和計劃主管

從事石油化工工程建設行業(yè)多項目管理二十年，另主持石油化工生產(chǎn)區(qū)和配套生活區(qū)智能綜合集成系統(tǒng)（即數(shù)字工廠2.0）暨數(shù)字化交付多項目管理十年，在中石化集團、神華集團和中冶等集團累積參與和完成了10個以上綜合類復雜性特大型石油化工、煤化工和有色金屬礦業(yè)等項目的全過程管理，累計總投資超過2000億人民幣。

主要的項目成功案例和技術(shù)成果（含授課課時）如下：

㈠ 石油化工行業(yè)的項目成功案例和技術(shù)成果

1、中石化集團2020~2022年寧波鎮(zhèn)海煉化基地項目年產(chǎn)1500萬噸煉油和120萬噸乙烯項目 崗位職務：現(xiàn)場界面協(xié)調(diào)經(jīng)理和數(shù)字化交付協(xié)調(diào)經(jīng)理。

研究成果：《2021年6月數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智慧工地研究》 培訓授課累計20+ 期

2、中石化集團2018~2020福建漳州古雷煉化一體化項目百萬噸級乙烯及下游深加工項目 崗位職務：控制部計劃主管經(jīng)理和數(shù)字化交付協(xié)調(diào)經(jīng)理。

研究成果：《石油化工行業(yè)數(shù)字化交付執(zhí)行細則研究》 培訓授課累計20+ 期

3、中國神華集團煤直接液化有限公司 崗位職務：項目總調(diào)

2005年12月發(fā)表《強化驗收 完善手段》論文（智能及數(shù)字化工廠早期課題）

4、中石化集團2003~2005年湛江東興煉油改擴建項目和海南實華年產(chǎn)800萬噸煉油續(xù)建項目及茂名乙烯80萬噸擴建項目 崗位職務：施工經(jīng)理和土建技術(shù)負責人及培訓師

項目成功案例和技術(shù)成果（其中培訓授課累計50+ 期）：

（1）、湛江東興煉油改擴建項目中石化茂名工程公司承建的二聯(lián)合裝置作為中石化集團首個“先地下后地上，地面硬化后進入安裝階段”示范成果項目。

（2）、湛江東興煉油改擴建項目達成一次投料打通全流程的試生產(chǎn)等工作，榮獲中石化集團 “時間最短、投資最省、一次打通全流程”的最高評價。同時將整個項目原定48億的概算總投資，利用東營利舊裝置降造為18億完成全部的項目內(nèi)容。

（3）參與2000~2005年度中石化行業(yè)標準站規(guī)范修編和編審組工作,為中石化集團工程部和標準站建立規(guī)范化、標準化、系統(tǒng)化、信息化暨數(shù)字工廠和智能工廠等技術(shù)創(chuàng)新儲備技術(shù)成果（4篇專題論文即4個規(guī)范更新）：

①負責SH3503-2001【即為SH3503-2007（即EPC版）改版在項目交工技術(shù)文件和竣工資料的成果整理和發(fā)布實施儲備技術(shù)和驗證成果】。同時為SH/T3508和SH/T 3514、SH/T 3543、SH/T 3550的版本更新做技術(shù)儲備。

②在2003年至2005年期間，負責主持和編制中石化集團湛江、海南、茂名和東營等四個建設項目的《項目管理（體系）實施手冊指南》。

成為中石化集團內(nèi)部發(fā)行的行業(yè)標準示范手冊（匯總的項目管理模式有IMT&IPMT+PMC +EPC，是中石化集團內(nèi)部首次進行的綜合性復雜類特大型項目建設管理模式變革首批試點示范項目匯編。并推廣至中國神華集團暨神華煤直接液化公司PMC項目。

5、1992~2002年中石化集團巴陵石化有限公司工程部：

崗位職務：總工辦主任、工程技術(shù)負責人兼發(fā)展計劃部資金計劃主管

項目成功案例、技術(shù)成果和獲得榮譽（其中培訓授課累計100+ 期）：

⑴1992年至2002年巴陵石化公司鷹山社區(qū)1988-2002年度新建60萬平方米和南湖、七里山二個社區(qū)100萬平方米住宅改建項目，綠色生態(tài)智能住宅項目策劃和項目實施。 榮獲1996年中石化集團綠色生態(tài)示范社區(qū)（生活區(qū)）和生態(tài)綠色工廠（生產(chǎn)區(qū)）和2002年湖南省綠色社區(qū)等12項榮譽和授牌（生活區(qū)）。

⑵1996年至2000年完成智能綜合集成系統(tǒng)實施和技術(shù)改造（EMCO合同能源管理模式）：巴陵石化城陵磯產(chǎn)業(yè)園生產(chǎn)區(qū)和生活區(qū)動力（供水、供電、供氣）及污水處理等所有工業(yè)管線及設備運營維護暨合同能源管理EMC模式的技改項目策劃及項目實施。【其中包括巴陵石化星級酒店和寫字樓的綠色智能改擴建（總計約5萬平方米）的組織協(xié)調(diào)，即屬于生產(chǎn)區(qū)部分的智能綜合集成系統(tǒng)工程】。

⑶1992年至2002年主持己內(nèi)酰胺和簾子布產(chǎn)品國產(chǎn)化技術(shù)革新和工藝創(chuàng)新研究。完成己內(nèi)酰胺裝置產(chǎn)能從年產(chǎn)5萬噸擴產(chǎn)至14萬噸等改擴建的生產(chǎn)工藝技術(shù)研發(fā)和工程技術(shù)的建設實施（形成完全自主的知識產(chǎn)權(quán)成果）。

㈡ 中冶有色院和五礦集團的項目成功案例（其中培訓授課累計30+ 期）：

1、項目成功引進案例：2006年引入國際礦業(yè)行業(yè)標準進入中國有色院的地質(zhì)建模系統(tǒng)和3D設計建模系統(tǒng)及數(shù)字化工程設計等軟件的理論推廣和項目實施。

項目崗位：巴布亞新幾內(nèi)亞瑞木鎳鈷項目工程部總經(jīng)理

項目名稱：中冶科工貿(mào)集團巴布亞新幾內(nèi)亞瑞木鎳鈷項目。

2、重大戰(zhàn)略合作引入和技術(shù)引進成功企業(yè)：

A、2006~2012年度度引入中遠物流集團大件運輸專業(yè)公司和中國恩菲工程的國際項目戰(zhàn)略合作【包括保兌倉和融通倉等項目融資等戰(zhàn)略合作】。

B、2007~2012年引進美國BRASS礦漿管道輸送技術(shù)運用于中冶瑞木鎳鈷項目。

授課經(jīng)歷和授課時段：

1、石油化工工廠總體設計管理（1995年~2005年）

2、石化工程項目工廠總圖管理（1992年~2000年）

3、EPC工程總承包項目管理體系培訓教材（2000~2016年）

4、石化工程總體統(tǒng)籌網(wǎng)絡計劃（1996年~2020年）

5、石化工程交工技術(shù)文件規(guī)定（SH/T3503）組卷分冊（2000年始）

6、數(shù)字工廠暨數(shù)字化交付總體實施策劃（2016年始）

7、項目編碼及WBS、OBS和PBS與單位工程暨系統(tǒng)劃分（2016年始）

8、石化工程數(shù)字化交付暨交工技術(shù)文件模板用表優(yōu)化（2016年始）

授課風格：

強調(diào)運用系統(tǒng)思維和錢學森綜合集成系統(tǒng)的方法論拓展學員視野，用項目成功案例和實戰(zhàn)經(jīng)驗培訓相輔助的技巧促進項目團隊成員掌握實操實用知識，用一線現(xiàn)場經(jīng)理的技術(shù)成果和管理經(jīng)驗引導學員自覺提升知識體的掌握，在培訓過程中以大量貼近學員實際工作場景的鮮活案例輔助教學（全案例教學，案例全部來自中石化集團最近5年的新建項目的多個經(jīng)典實戰(zhàn)案例），強調(diào)授課課程的針對性、系統(tǒng)性和實操性，讓學員學以致用。

主講課程：

《數(shù)字化交付模式下EPC工程總承包項目管理》

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