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[課程背景]

溝通、對(duì)話(huà)是解決沖突的最常用的方式之一，亦是身為企業(yè)管理者最重要的能力之一。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示：商場(chǎng)上的成功 85% 取決于溝通；美國(guó)企業(yè)經(jīng)理 94% 的時(shí)間在溝通；美國(guó)聯(lián)邦品保機(jī)構(gòu)已將溝通能力列入質(zhì)量保證成功的先決條件；無(wú)論是解決部門(mén)間的沖突還是協(xié)調(diào)與上司間的關(guān)系，用溝通解決沖突、達(dá)成團(tuán)隊(duì)協(xié)作之能力顯然已成為現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人成功不可缺少的必備條件。

現(xiàn)實(shí)中，跨部門(mén)溝通表面上看，這是由兩種部門(mén)工作性質(zhì)的不同導(dǎo)致，而其深層次原因是各部門(mén)的定位問(wèn)題與溝通中態(tài)度、策略把控問(wèn)題。

[課程目標(biāo)]

本課程將分享如何組建團(tuán)隊(duì)和高效溝通，完善跨部門(mén)溝通系統(tǒng)歷程中成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)，幫助您快速提升跨部門(mén)溝通能力，破解管理迷局，鍛造卓越團(tuán)隊(duì)。

[課程大綱]

第一講：跨部門(mén)溝通的障礙

一、跨部門(mén)的溝通障礙之思維問(wèn)題

行為表現(xiàn)：過(guò)重看重本部門(mén)忽視其他部門(mén)

二、跨部門(mén)的溝通障礙之心態(tài)問(wèn)題

1. 總想自己得到最大的利益

2. 總站在自己的角度看問(wèn)題

3. 不信任對(duì)方

4. 不尊重對(duì)方

5. 不理解對(duì)方

行為表現(xiàn)：利益歸己，責(zé)任推人

三、跨部門(mén)的溝通障礙之認(rèn)知差異

1. 溝通雙方價(jià)值觀差異大

2. 溝通雙方性格、關(guān)注點(diǎn)差異大

行為表現(xiàn)：雞同鴨講，各執(zhí)己見(jiàn)，不愿妥協(xié)

四、跨部門(mén)的溝通障礙之 缺乏溝通技能

1. 不善有效表達(dá)

2. 不愿積極傾聽(tīng)

3. 不能及時(shí)反饋

行為表現(xiàn)：?jiǎn)栴}積累，釀成心結(jié)

第二講：溝通技能有效提升

一、溝通的定義及實(shí)質(zhì)

二、高效溝通最有效的五步法

1. 真誠(chéng)

2. 尊重

3. 理解

4. 信任

5. 贊美

討論：如何消除溝通障礙？

第三講：溝通在實(shí)際工作中的運(yùn)用

一、溝通關(guān)系能力

1. 溝通三要素

1）環(huán)境

2）氣氛

3）情緒

2. 溝通三關(guān)鍵

1）表達(dá)

2）傾聽(tīng)

3）反饋

二、面對(duì)面溝通四要素運(yùn)用

1. 溝通的四要素

1）望

a如何看人的狀態(tài)洞察內(nèi)心世界

2）聞

a聽(tīng)的四狀態(tài)

b聽(tīng)的四境界

c聽(tīng)的五個(gè)動(dòng)作

3）問(wèn)

a說(shuō)的表達(dá)形式

b說(shuō)的7種策略

c說(shuō)的三個(gè)原則

d能游說(shuō)關(guān)鍵人物和商業(yè)伙伴接受自己的觀點(diǎn)并提供支持

4）切

1）知己知彼

a對(duì)關(guān)鍵和敏感的信息及時(shí)和有策略地與相關(guān)人員進(jìn)行溝通以避免謠言

b面對(duì)相反意見(jiàn)時(shí)能夠靈活變通以達(dá)成共識(shí)

c不同性格的人如何有效溝通

三、溝通過(guò)程把握法

第一招：滿(mǎn)足需求法

1. 事先充分的了解對(duì)方的需求

2. 溝通中既滿(mǎn)足對(duì)方需求又達(dá)到自己的目標(biāo)

第二招：暗示引導(dǎo)法

1. 通過(guò)語(yǔ)言行為改變他人心理狀態(tài)的方法。

第三招：分析轉(zhuǎn)移法

1. 當(dāng)對(duì)方有抗拒意見(jiàn)時(shí)，先認(rèn)同，使對(duì)方的抗拒減低一半，加重復(fù)，對(duì)方的抗拒為零

1）拆分，把對(duì)方的抗拒變成我們的問(wèn)題，對(duì)方注意力集中在問(wèn)題上了

2）分析問(wèn)題與對(duì)方達(dá)成共識(shí)

第四招：悲情傳遞法

1. 在你所有技巧都用過(guò)了黔驢技窮的境地采用

2. 利用對(duì)方的補(bǔ)償心理，使他有一種愧疚感

第四講：跨部門(mén)溝通實(shí)戰(zhàn)策略

一、跨部門(mén)溝通自我修煉四要點(diǎn)

要點(diǎn)一：信任與寬容

1. 正確理解同事關(guān)系——競(jìng)爭(zhēng)者、合作者

1）部門(mén)之間的關(guān)系

2）內(nèi)部客戶(hù)原則的要點(diǎn)

3）表現(xiàn)方式一般有兩種：回避式/踢球式

2. 矛盾沖突的來(lái)源

1）外部客戶(hù)是 “衣食父母”，得罪不起

2）一般來(lái)說(shuō)人們對(duì)于“管”和“被管”的角色較為認(rèn)同；而平級(jí)之間失去權(quán)力的強(qiáng)制性

3）對(duì)“部門(mén)價(jià)值”的錯(cuò)誤理解，，過(guò)高地看重自己部門(mén)的價(jià)值，而忽視其他部門(mén)的價(jià)值

4）對(duì)職責(zé)理解的偏差

5）人性的弱點(diǎn)——盡可能把責(zé)任推給別人

6）部門(mén)間的利益沖突——惟恐別的部門(mén)比自己強(qiáng)

要點(diǎn)二：溝通與認(rèn)可

1. 同級(jí)溝通的“四要四不要”

1）同級(jí)間要表?yè)P(yáng)于眾，不要私下揭短

2）對(duì)于合作成果，首先要言謝他人，不要只顧炫耀自己

3）同級(jí)間要多提建議，不要多提主張

4）要尊重差異，避免價(jià)值判斷，不要好為人師

2. 卡耐基溝通藝術(shù)——成功學(xué)泰斗如是說(shuō)

要點(diǎn)三：理解與支持

1. 溝通的基本原理——關(guān)心

2. 溝通的基本要求——主動(dòng)

要點(diǎn)四：雙贏思維

1. 遇事?lián)Q位思考，有客戶(hù)意識(shí)

2. 清晰游戲規(guī)則，做事得體

3. 有大局意識(shí)，心胸寬廣

4. 善于溝通協(xié)調(diào)，好相處

5. 建立雙贏思維，共謀發(fā)展

二、跨部門(mén)溝通解決之道

1. 提升內(nèi)部服務(wù)意識(shí)

2. 樹(shù)立共同的目標(biāo)

3. 找到利益的共同點(diǎn)

4. 梳理模糊地帶

5. 完善跨部門(mén)流程

6. 開(kāi)好跨部門(mén)高效會(huì)議

7. 搭建跨部門(mén)溝通的橋梁

8. 完善溝通制度

跨部門(mén)溝通完善一

1. 各部門(mén)職責(zé)清晰

2. 各部門(mén)參與的項(xiàng)目，應(yīng)有清晰明確的合作計(jì)劃

3. 制訂計(jì)劃時(shí)多考慮銜接部門(mén)的能力

4. 細(xì)化流程

5. 部門(mén)之間重大問(wèn)題溝通處理流程：1.電話(huà)通知2.電話(huà)確認(rèn)3.開(kāi)會(huì)前的準(zhǔn)備確認(rèn)

6. 溝通方式要事先達(dá)成一致，如打電話(huà)或發(fā)郵件

7. 每次會(huì)議前要發(fā)會(huì)議提醒

跨部門(mén)溝通完善二

1. 每次會(huì)議一定先跟蹤遺留問(wèn)題解決問(wèn)題，說(shuō)明當(dāng)前狀態(tài)和存在的問(wèn)題，并就問(wèn)題給出相應(yīng)的建議

2. 執(zhí)行過(guò)程中每件事要指定責(zé)任人和明確完成時(shí)間

3. 溝通時(shí)出會(huì)議紀(jì)要，并發(fā)送給利益相關(guān)人

4. 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要第一時(shí)間知會(huì)到接口人

5. 處理結(jié)果要以?xún)?nèi)部聯(lián)絡(luò)單形式發(fā)送

6. 出現(xiàn)異常，要制定應(yīng)急措施和備選方案

跨部門(mén)溝通完善三

1. 保持各部門(mén)間的信息共享

2. 工作交接建立標(biāo)準(zhǔn)：表格、聯(lián)絡(luò)單等形式

3. 注意溝通的實(shí)效性，防止資源浪費(fèi)

4. 發(fā)現(xiàn)未按流程操作的現(xiàn)象，應(yīng)相互監(jiān)督改正

5. 問(wèn)題較多時(shí)，可以定期召開(kāi)相關(guān)部門(mén)例會(huì)

6. 經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，要找到問(wèn)題的根本原因，從流程上改進(jìn)，完善

跨部門(mén)溝通完善四

1. 部門(mén)間產(chǎn)生矛盾時(shí)，語(yǔ)言不宜過(guò)于激烈，應(yīng)及時(shí)由雙方領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)。

2. 兩個(gè)部門(mén)實(shí)在達(dá)不成一致的結(jié)論時(shí)，要有一種雙方都認(rèn)可的協(xié)商或仲裁機(jī)制，如找雙方的上級(jí)部門(mén)

3. 當(dāng)某些項(xiàng)目無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，應(yīng)有正式的善后處理

互動(dòng)問(wèn)題：跨部門(mén)中的實(shí)戰(zhàn)問(wèn)題解決

馬老師

馬能艷-Jane

——組織文化及變革發(fā)展顧問(wèn)

20多年人力資源從業(yè)及管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在歐美500強(qiáng)外企工作15年，積累了豐富的跨文化工作經(jīng)驗(yàn)，

專(zhuān)注于組織文化及變革、領(lǐng)導(dǎo)力培育、人才選拔及發(fā)展等；2016年加入消費(fèi)品行業(yè)頭部民企，負(fù)責(zé)組織

文化及人才發(fā)展，從0到1搭團(tuán)隊(duì)，建體系，持續(xù)打造組織能力以支持業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

曾任挪威級(jí)社亞太及中東地區(qū)人力資源業(yè)務(wù)伙伴（負(fù)責(zé)大中華區(qū)、韓國(guó)、印度、新加坡及迪拜）。

亞太區(qū)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力及組織發(fā)展顧問(wèn)，負(fù)責(zé)組織文化及發(fā)展、跨文化領(lǐng)導(dǎo)力以及人才發(fā)展。

在打造組織文化及跨文化領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的企業(yè)文化推動(dòng)及落地工作，從企業(yè)戰(zhàn)略

出發(fā)，自上而下達(dá)成團(tuán)隊(duì)共識(shí)并實(shí)踐企業(yè)文化，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

專(zhuān)業(yè)資質(zhì)：

? ICF 國(guó)際教練聯(lián)盟 PCC 教練

? 英國(guó)教練學(xué)院 AoEC 認(rèn)證系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)教練

? 斯坦福設(shè)計(jì)人生教練

? POY認(rèn)證教練

? 歐洲文化研究中心BCD 企業(yè)文化設(shè)計(jì)導(dǎo)師

? 組織文化重塑引導(dǎo)師

? IPP 國(guó)際績(jī)效改進(jìn)師

? AACTP 美國(guó)培訓(xùn)協(xié)會(huì)行動(dòng)學(xué)習(xí)促動(dòng)師

? 輕戰(zhàn)略認(rèn)證引導(dǎo)師&構(gòu)架師

? 情商領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證講師

主講課程及工作坊（方案可定制，可中英文混合授課）：

企業(yè)文化設(shè)計(jì)工作坊（BCD 工作坊）由 Simon Sagmeister 博士和 The Culture Institute 開(kāi)發(fā)的國(guó)際版權(quán)

課程。BCD 已經(jīng)成為歐洲及其他地區(qū)文化發(fā)展的領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)，成為各行各業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首選的方法，以有效推動(dòng)

并實(shí)施目標(biāo)文化變革——無(wú)論是在公司、部門(mén)還是團(tuán)隊(duì)層面。通過(guò)坊前測(cè)評(píng)、坊中混合教學(xué)及坊后復(fù)盤(pán)，

持續(xù)為企業(yè)打造文化藍(lán)圖。

《跨文化領(lǐng)導(dǎo)力》

《企業(yè)文化落地工作坊》

《團(tuán)隊(duì)文化融合工作坊》

《企業(yè)文化重塑工作坊》

《用故事打造文化力》

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

連續(xù)四年作為企業(yè)內(nèi)部顧問(wèn)，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力及組織發(fā)展項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)及實(shí)施：通過(guò)打造中高管領(lǐng)導(dǎo)力，

以文化價(jià)值觀撬動(dòng)，匹配員工敬業(yè)度調(diào)研，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)；培養(yǎng)核心青年人才，為未來(lái)發(fā)展做儲(chǔ)備。

連續(xù)三年作為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)亞太及中東區(qū)《APAC Mentoring Program》輔導(dǎo)人項(xiàng)目，共計(jì)培養(yǎng)40位高潛

管理人員，60%人員在三年內(nèi)得到晉升或全球輪崗。

連續(xù)五年負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化，通過(guò)培訓(xùn)、引導(dǎo)及教練方式設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)并落地企業(yè)文化項(xiàng)目，其間經(jīng)歷兩任

CEO，完成文化重塑及價(jià)值觀考核，為企業(yè)持續(xù)提升組織能力打下扎實(shí)基礎(chǔ)。

交付照片（部分）：

與某千億集團(tuán)越南管理團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)跨文化 大聯(lián)大《海外人才盤(pán)點(diǎn)》

杭州銀行《企業(yè)文化落地》 出海團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力課程

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